公司卖纸卖奶卖卫生巾，苏宁以单品领先打造强势品类“第三极”

Text |21CBR石传轩

“看到了弯道超车的曙光”，苏宁尚云突然加快了打造强势新品类的步伐。

苏宁云商的互联网转型一直被视为传统零售业转型的标杆。2013年2月，公司正式更名，推进“去电气化”进程，成为加速转型的一大标志。

但苏宁的“电器化”色彩依然浓厚。2014年年报显示，强势品类仍局限于家电、3C等传统优势领域，营收占比超过85%，母婴、百货、日用品等品类占比不足10%。品类的短板限制了用户结构的改善和活跃度的提升，成为其推广大平台战略的一大阻碍。

2015年，苏宁云商的“品类大战”骤然加速，旗下“红孩子妈妈”和“苏宁超市”分别提出了年内销售额增长300%和10倍的激进目标。高调的背后，苏宁的战略意图是什么，打算打造一个什么样的强势新品类的玩法？

单品突破

在战术配置上，单品领先战略正在成为苏宁的品类突破利器。

从2014年开始，苏宁尚云创下了三天卖出4000万卷纸的纪录，也在三天内卖出了100个容器的牛奶，开始感受到打造强势单品的妙用。“我们的目标是在母婴的所有类别中赶上竞争对手。第一，要在奶粉、纸尿裤等核心单品上超越他们。一旦核心单品类做到了市场第一，在消费者心目中确立了地位，其他产品线自然会迎头赶上。”苏宁红孩子总经理潘岷告诉《21世纪经济评论》(以下简称“21CBR”)记者。

起初，红孩子选择“卫生巾”作为突破口。为什么是这个产品？潘岷解释说，除了符合红孩子本身的人群定位，“一是刚性需求的产品复购率高；二是没有电商网站建立卫生巾首选平台，有市场机会。”营销活动和价格促销很快取得了奇迹般的效果。2014年8月，三天活动的销量甚至大大超过了前一年的总和，用户也逐渐沉淀下来。“卫生巾随后的月增长一直排在各个品类的前列，很多消费者已经形成了固定给红孩子的习惯。”在苏宁红孩子，“单品突破”的策略随后被复制到童车、口罩等核心单品上。

今年4月，苏宁超市提出了“三年销售规模超越1号店”的目标。当《21世纪英文报》记者问及如何突围时，万总经理也强调了强势品类的作用。“现在的强势品类包括纸品、洗涤、粮油，未来重点突破的是休闲、进口，甚至是饮料、白酒。”苏宁超市线上引爆的第一波是纸制品，现在又在推“超级粮油节”。

作为一个大型平台，苏宁在资源配置上已经不再同等发力，而是更加强调清晰专注的自营品类和品类的“单点突破”。产品的选择基本遵循类似的逻辑——刚性需求，复购率高，没有明确的职位占用。形成单品优势后，为同一群体寻找下一个单品，循序渐进，以重点单品带动全品类的突破。

单品战略的形成得益于苏宁强调“互联网组织迭代创新，内部竞争，小团队自主管理”。以前连队强调“大兵团作战”，需要内部多个系统协同作战，灵活性和反应效率不足；现在运营的主题，红孩子，苏宁超市，都是独立公司运营。“独立公司成立后，我们有健全的架构，从采购、销售到运营、营销，甚至财务、客服。总部鼓励我们自由发挥，创意和营销方案完全自由决策，自主性大大增加。重点活动向集团申请支持资源后，就可以全力推广，效率很高。”潘岷告诉21世纪经济报道记者。

从红孩子2014年的实战效果来看，重点项目一旦达成，将同比增长几倍甚至十几倍，带动公司销售额和流量实现高增长。2015年一季度，苏宁超市增长超过800%。苏宁财报透露，2014年，包括母婴、生活用品在内的小家电整体营收172.85亿元，17.50%的同比增速是所有品类中最快的。

抛小石子去抓鲱鱼

创造一个强大的单一产品无疑需要大量的资源。现阶段，苏宁尚云之所以加快打造超市、母婴等强势品类，显然有着更深远的考虑。

万表示，根据总部指定的KPI考核指标，“最重要的部分是会员数，尤其是新会员数和复购率，其次是销售额。”据了解，潘岷的考核重点是相似的，利润并不是两者的重点。

在苏宁的布局中，超市或者红孩子自己的营收占比很小，盈利与否并不妨碍大局。其带来的会员群体和流量是其关注的重点。传统家电、3C物品价值高且复购率低，人群多集中在成年男性；而母婴、日用品类目复购率高，增强用户粘性。同时，这些品类也有利于捕捉年轻群体，尤其是女性群体，有效改善用户结构。苏宁尚云首席运营官侯恩龙曾公开评论，“如果苏宁超市有1000万买家，每年至少会产生6次回购，由此带来的引流和用户粘性会成为苏宁加速发展的非常好的武器。这不能和简单的投入产出相比。”

苏宁有1.7亿会员，过去由于品类限制，一直无法有效激活。据介绍，利用生活用品提升会员活跃度和大数据分析已被提上苏宁2015年重点议程。“如此庞大的成员就像一块非常诱人的蛋糕。会员买冰箱会买食物吗，买洗衣机会买洗涤用品吗？我们正在进行大数据分析，包括会员中心对所有供应商和所有用户产品的画像，为精准推送和营销做好准备。万对21世纪经济报道记者说。

互联网的普及和粘性背后，蕴藏着巨大的商业潜力。在万看来，互联网真正的盈利模式应该是“羊毛出在猪身上”，苏宁超市的实现完全可以依靠公司的其他系统。“苏宁超市在平台的真正作用是引流器和吸客器，提高复购率，带来更多粘性会员。这是它发挥的最重要的作用。只要吸引了人，就有可能在平台上购买旅游产品或者金融产品，甚至使用苏宁的物流进行配送。这些都是利润资源。”潘岷也认为，母婴用户获客成本高，用户有明显的生命周期。在目前的市场环境下，纯母婴网站很难盈利，红孩子的优势在于庞大的苏宁生态。

从2014年开始，苏宁的生态圈逐渐成型，盈利模式也日趋多元化:在金融服务领域，重庆苏宁小额贷款有限公司于2014年开始运营，已产生净利润1404.9万元；物流方面，2015年4月，物流门户“苏宁速递易”正式上线，并宣布向第三方开放。入驻企业和商户可以通过官网自主进行订货、仓储、配送等各种物流服务...只要有粘性强、忠诚度高的用户，总能找到变现的方法。

据了解，苏宁的多品类扩张将很快从线上延伸到部分线下门店。未来，其线下门店将增加超市、母婴区、亲子娱乐等体验设施，放大引流和吸引顾客的功能。能否突破家电、3C等垂直领域，放大用户规模和用户粘性，将直接影响苏宁云商未来的命运。

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