李祖滨：数字时代，如何实现人才驱动企业逆势增长

9月5日下午，由江苏省苏商发展促进会、中共启东市委、启东市人民政府联合主办的2020武道论坛(夏季)在启东举行。

南京德瑞企业管理咨询有限公司董事长李祖彬带来了《数字化时代如何实现人才驱动型企业的逆势增长？主旨演讲。

共享内容组织如下:

我很荣幸能与余秘书长和顾建党先生一起完成《书号商》。为什么叫数商？我们做了如下定义:具备数字化转型顶层思维，具备数字化领导力，运用系统的数字化理念和方法推动企业成功数字化转型的企业家，称为“数商”。数商是数字产业时代的新领军者，其使命是引领中国产业进入新的数字时代。

一个

如何在冰河时期生存？

我觉得“经济寒冬”不足以形容我们现在遇到的、未来将要面临的低迷和困境，用“冰河期”来形容可能更合适。三十亿年前，有一种动物叫北极雪狼，因为跑得更快、更远、更能战斗，所以在冰河时代幸存下来。就像企业面对低迷的经济环境，要想生存，就要像雪狼一样跑得更快更远，勇敢战斗。

关于外在的变化，德鲁克说:“变化并不可怕。可怕的是，面对变化，我们还是遵循旧的思维逻辑。”在疫情带来的新环境下，任何企业如果还沿用以前的做法，必然面临衰落甚至淘汰。企业应该向什么方向转变？

我们最终的分析结果表明，在各行各业中，人力效率高的企业受疫情影响较小，会在危机中胜出；相反，人效低的企业受疫情影响大，会在危机中被淘汰，而人效高的企业的特点是数字化转型，行业领先。首先，高效率有助于企业抢占自主定价权。高效率导致高利润，通过高价值可以获得高单品利润，降低价格打击对手，获得规模利润。其次，高效率是企业复制和并购的前提，有了高效的运营机制和团队，才能传递高效的方法，才能真正拯救M&A企业。最后，高效率的企业才能长久生存，数字化转型是否启动、持续、成功，决定了一个企业在当前和未来的经济环境下是否高效，能否实现可持续发展。

在企业转型的冰山模型中，“冰山上”是战略、技术、商业模式、运营体系和流程，“冰山下”是态度、人才、领导者、价值观、组织能力和文化。前者相对容易，后者需要花费更多的时间、精力和更长远的准备。很多企业仅仅依靠“冰山上”的提升，但如果只提升高层，跟不上底层，往往会导致改革的失败和崩溃。

人才数字化是转型的基础，企业转型本质上是人才的转型。数字化时代是一场涉及企业战略、组织、技术、人才等要素的系统性改革和创新。即使拥有领先的技术能力和高瞻远瞩的战略，如果人才不到位，缺乏有效运营优秀人才的组织能力，也很难完成数字化转型。

如果你不改变你的想法，你就会改变人！

在数字化转型的过程中，我们坚持《从优秀到卓越》作者吉姆·科林斯提出的“把祖先放在身后”的原则。富国银行是这个原理的典型案例:1973年之前，富国银行和美国银行的股价和经营规模差不多，直到1983年，两家公司的发展出现了分水岭。美国银行一直贯彻“以人为本”的原则，先研究战略方向，再找人执行；富国银行率先贯彻“先祖为先”的原则，不断向公司各个层级注入合适的人，淘汰不合适的人，在人的效率上下功夫，从而引领了美国金融银行业未来15年的发展。

具体来说，“把祖宗放在未来”的原则应该是先“选人”再“做事”，选对了人才能上车。只有有主动性和人力资源的人才能积极应对这个不可预知的世界，还有工厂，资金，设备，专利等等。不会自动应对内部变化，只有人才才能带动资源应对外部变化。其次，如果你车上有合适的人，那么如何激励和管理就不再是问题，因为合适的人不需要严格的管理和麻烦来激励。最后，如果坐错了人，无论你的方向和策略多么正确，无论你的模式和制度多么先进，你都无法到达目的地。

在《数商》中，我们提出了企业数字化人才的画像。钱志新教授认为，拥有线上数字和线下人才是企业数字化转型的关键，那么线下人才应该具备什么样的综合素质？在“冰山”部分，体现为专业化、年轻化；“冰山”之下，要求数字化人才具备公私分明、用户思维、开放协作、学习和创新等基本素质。

数字化时代对人才的素质提出了更高的要求。顾建党先生说，如果这些在数字时代积累数据、提供数据、分析数据的人缺乏良好的素质、素养和价值观，那么他们提供的数字可能只是一堆没有信息量甚至误导性的“垃圾”；只有能够把公司、组织乃至国家、社会的利益放在第一位的合适人才，才能发现、提炼、分析、总结出真正能够创造价值的数据。所以一定要坚持公私分明的选拔标准和“冰山上放松，冰山上坚持”的原则。越是关键人员，越要看底层素质。

经过大量的调研和分析，我们在数字关键岗位的画像上，做了“冰山上”和“冰山下”的区分。以首席技术官为例。CTO不是技术人员，而是变革的领导者和推动者。“冰山之下”包括商业洞察力、团队领导力、变革管理等素质，“冰山之上”则是对战略、业务、技术的理解和把握。

企业数字化人才体系建设包括五个阶段:第一阶段，企业家带头学习数字化转型；第二阶段，中高层成为懂数字技术的管理者；第三阶段是培养技术型人才，成为懂业务、懂管理的技术型人才；第四阶段，技术人才有一定储备，首席技术官是具有战略眼光、商业思维、掌握技术的数字化转型变革推动者；最后一个阶段，所有员工都被数字化。所有员工都养成了遇到问题就用数字化思维、方法和工具解决问题的习惯，真正做到了“人人都是分析师”。总的来说，这是一个企业由内而外提升数字化能力的过程，这是空 reduction、并购等外力无法实现的。

企业家带头学习数字化转型，具备数字化思维，是企业成功打造数字化团队的前提，也是数字化转型成功或领先于同行的企业的共同特征。所有引领企业数字化转型走在行业前沿的企业家，都是对数字化有着更深刻、更超前理解的专家。创业者可以通过以下学习方法提高自己的数字化能力:听数字化论坛的讲座、参观数字化实践成功的企业、与数字化实践成功的创业者和技术负责人交流、阅读数字化相关书籍、与数字化专业咨询机构咨询合作、项目实践。数字化转型的路上有很多“坑”。只有你踩过它们，你才知道“坑”有多深。你必须勇于实践，勇于试错，才能真正掌握数字能力。

商业洞察、变革决心、系统思维、创新突破、敏捷迭代、组织塑造，是数商必经的六大学科。首先，数字化转型一定要有敏锐的商业洞察力，站在未来的角度，找准当下的需求。其次，要有改变的决心和削足适履的勇气。数字化转型的难度比以往任何一次转型都要大。对于组织来说，是一场刻骨铭心、令人心碎甚至是激进的、革命性的变革，必须要有非凡的勇气和决心。三是系统思维，不再是以前用销售解决所有问题的单线思维，而是需要全方位整合的系统思维。在这个过程中，我们需要更多的突破和创新，用战略眼光创造客户价值，实现快速、敏捷、稳定的迭代。最后，要塑造组织，让整个组织都能拥抱数字化转型的变化。企业通过新场所、新团队进行数字化转型，事半功倍。真正的成功之道是让整个组织拥有数字化意识，掌握数字化方法，进行数字化实践。

在领导组织数字化转型的过程中，要用人才存量来区分谁是公司数字化转型的领导者、推动者和落伍者。对于领导者和推动者，要大力培养，让他们掌握更多的决策权和自主权；对于落伍者，徐工集团董事长王民曾说:“数字化转型，改变人而不改变观念！”放弃那些反对数字化的老前辈，以便及时保护自己的利益。

如何应对人才抢夺，发掘、吸引、激励优秀人才，是企业数字化转型中普遍存在的问题。对此，需要实行“345”薪酬，向“3”个人支付“4”个人薪酬，创造“5”个人的价值，以高于市场平均水平的薪酬不断提高人的效率。

团队绩效是构建数字化组织能力的利器。弱化个人绩效考核，强化团队绩效，在团队和组织的目标实现后，实现个人价值和奖金，这一套团队绩效模型已经在很多成功实现数字化转型的企业得到验证。相反，那些采用低固定、高浮动的个人薪酬考核模式的企业，割裂了组织利益，使得员工只关注部门、小团队和个人的利益。数字化转型需要更多的整合、部门协作和知识共享，这将同时扩大组织的利益。因此，需要从过于详细的个人绩效考核转向更长期的集体目标，以团队绩效支持企业的数字化转型。

另外，要用小额、高频、可持续的股权激励，给数字人才戴上金手铐。对于成长能力不足以承载高额财富的人来说，一次性的财务激励会压垮他们，让他们不再挣扎。

三

不要做数字化转型中的“马车贩子”

数字化转型有三个陷阱:一是另起炉灶。我认为我的团队不好，新成立的公司和原来的团队甚至职场是割裂的，更难成功。第二，依赖空 drop。很多企业认为现有员工能力不够，必须请几个人才，大部分都失败了。相反，在很多成功的案例中，都是由创业者牵头，带领不在数字化和信息化领域的高管和人才一起学习数字化知识，然后在掌握一定知识储备的前提下引进数字化人才，从而更好地发挥外来人才的作用。第三，赶时尚。如果一味追求最先进的设备和技术，却缺乏人才和能力，最终也是徒劳的。企业应根据自身的实际情况选择相应的技术和方案。

什么样的企业能在疫情中逆势增长？我总结了一句话:三流企业的成长要看大势，大势成长就成长，大势下跌就下跌；二流企业的成长靠实力，实力强，外部环境波动影响小；一流企业的成长靠意志，不管环境好坏都要靠坚持成长的意志。

100多年前，在欧美，贵族们都在比谁的马车更精致豪华，于是很多马车商迅速发展起来。直到第一辆汽车出现之前，大部分马车商人仍然把时间和精力投入到马车的制造上，只有少数企业敏锐地意识到汽车将取代马车成为未来的主流交通工具。虽然对汽车一窍不通，也没有接触过机械制造，但他们还是选择开启了从马车经销商到汽车经销商的转型之路。时至今日，数百家大型马车经销商迷失在时代洪流中，只有两家——德国奔驰和美国通用——成功转型，创造了百年辉煌。

如今我们面临的数字化转型大潮也是如此。如果企业不能顺应时代，行动起来，做出改变，类似马车的没落还会再次上演。

以上内容根据现场录音整理，未经本人审核。

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